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Von Kartographen und Controlling-Konzepten

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Immer kostengünstigere Technologien, die die Verarbeitung enormer Datenmengen erlauben und integrierte ERP-Systeme, die in Echtzeit wirtschaftliche Informationen über sämtliche Unternehmensbereiche versprechen, suggerieren nicht nur, dass immer detailliertere Kennzahlen de facto kostenlos zu erheben sind, sondern führen häufig auch zu dem Trugschluss, dass ein Mehr an Informationen, automatisch auch zu besseren Entscheidungen führt.Im Streben nach immer feingliedrigeren Controlling-Konzepten und detaillierteren Unternehmensinformationen finden sich mitunter Parallelen zum Zeitalter der Entdeckungen und den Anfängen der modernen Kartographie:

Die Karte im Maßstab 1:1

Zurück von den Entdeckungs- und Eroberungsfahrten wollten die daheim gebliebenen Auftraggeber möglichst genaue Informationen über die erkundeten Gebiete erhalten – auch um zu entscheiden, ob es lukrativ wäre gegebenenfalls weitere Flotten in die erkundeten Gebiete zu schicken. Unter den auf Entdeckungsreise mitgeschickten Kartographen entbrannte schnell ein regelrechter Wettstreit um immer größere und detailliertere Karten, die den Auftraggebern zunehmend als Prestigeobjekte dienten.

Der kartographische Wettbewerb wurde in diversen fiktiven Erzählungen und Kurzgeschichten aufgegriffen, in denen das Gedankenspiel diskutiert wurde, dass letztlich nur eine Karte im Maßstab 1:1 den Ehrgeiz der Kartographen und die Ansprüche der Auftraggeber zufriedenstellen könne – also eine Karte, die genauso groß ist, wie das Land selbst.

Dieses Paradoxon zeigt plastisch, dass ein Anhäufen von Informationen nicht zu einer besseren Entscheidungsgrundlage führt. Mehr noch erfüllt eine solche Abbildung, ohne jede Form von Generalisierung, nicht ihren eigentlichen Zweck: Eine auf das Wesentliche reduzierte Realität aufzuzeigen.

Controlling-Konzepte als Unternehmenslandkarten und Orientierungshilfen

Finanzabteilungen haben ebenfalls die Aufgabe, komplexe Sachverhalte (alle finanzwirtschaftlichen Vorgänge eines Unternehmens) so zu filtern, zu analysieren, zu verdichten und aufzubereiten, dass Sie dem Adressaten möglichst komprimiert als optimierte Informationsgrundlage dienen.  

Wie aber kann man sich dem „optimalen“ Controlling-Konzept nähern?

Die allumfassende Karte gibt es nicht – auf die Fragestellung kommt es an!

Ähnlich wie beim Finden des richtigen Karten-Setups muss der Ausgangspunkt für die Ausgestaltung eines wertschöpfenden Controlling-Konzeptes die Frage sein, welche Kerninformationen mit ihm bedient werden sollen.

Beispielsweise sind folgende Fragen zu klären:

Wo stehe ich?

  • Wie sieht das Geschäftsmodell aus und was sind aktuell die erfolgskritischen Treiber?
  • In welchem Reifegrad befindet sich das Unternehmen?
  • In welcher Marktposition befindet sich das Unternehmen?

Wohin will ich?

  • Wer ist der Adressat der Unternehmensinformation?
  • Welchen Erkenntnisgewinn erhoffe ich mir durch die Informationserhebung?
  • Welcher Nutzen kann aus dem Erkenntnisgewinn für das Erreichen des Ziels gewonnen werden?

Tatsächlich lassen sich von einem hilfreichen Kartenmaterial noch weitere Parallelen für die Ausgestaltung eines erfolgreichen Controlling-Konzepts ableiten:

Normierung der Legende und des Kartensetups: Stetigkeit wird geschätzt!

Das Einlesen in sich ständig ändernde Kartenlayouts kostet Zeit und Nerven. Gleiches gilt für ein sich ständig änderndes Controlling-Konzept: Ein derart aufgebautes Controlling kann nicht effektiv und effizient sein.

Was moderne Navigationsgeräte leisten: Aktualität und Aufzeigen von Alternativen!

Vorteile moderner Navigationsgeräte sind unter anderem ihre Updatefähigkeit und die damit sichergestellte Aktualität des Kartenmaterials sowie das Aufzeigen von Ausweichrouten. Ähnlichen Ansprüchen sollte auch ein modernes und integriertes Controlling-Konzept nachkommen: Mit einer aktuellen und verlässlichen Datengrundlage sollte es dem Controlling möglich sein, Szenarien und Handlungsalternativen aufzuzeigen.

Identifikation von Abkürzungen und neuen Pfaden: Interaktion ist gefragt!

Abkürzungen und neue Pfade werden nur selten in den Zimmern der Kartographen identifiziert. Ähnlich verhält es sich mit einem wertschöpfenden Controlling: Das Identifizieren von unternehmensinternen Abkürzungen und neue Pfaden findet zumeist nur im Austausch mit den Fachbereichsexperten statt.

In diesem Sinne bleibt mir nur zu sagen: Controlling ist spannend! Genauso spannend wie die Landschaft und das Umfeld, das auf Karten gebannt werden kann. Aber vergessen Sie nicht: Informationen, die keinen Mehrwert liefern, sind redundant, selbst wenn sie verfügbar sind!

Über den Autor – Sebastian Braun, Manager bei der FAS AG

Sebastian Braun ist Manager im Bereich Process Consulting bei der FAS AG in Stuttgart. Sein Beratungsschwerpunkt liegt auf der Optimierung von Finanzprozessen und dem Corporate Performance Management. Dabei unterstützt er Unternehmen unter anderem bei der Neuausrichtung ihres Controlling-Ansatzes und der Harmonisierung ihrer Reporting-Systeme. Neben seiner Tätigkeit bei der FAS AG ist er ehrenamtliches Vorstandsmitglied im deutschen Chapter des Institute of Management Accountants (IMA).