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Due Diligence bei Wachstumsunternehmen

Business Insight -

„Keep your eyes on the stars, but remember to keep your feet on the ground.” Das Zitat wird dem 26. Amerikanischen Präsidenten, Theodore Roosevelt zugeschrieben, gesprochen an der Groton Boys School am 24. Mai 1904 in Massachusetts. Nimmt man dieses Zitat aus dem Kontext heraus und überträgt es in den M&A und Venture Capital-Markt des späten Jahres 2016 könnte es in etwa lauten „Make the investors dream and deliver quarterly results“. Die Preise, welche in Finanzierungsrunden bzw. wettbewerbsorientierten M&A-Prozessen realisiert werden sind zweifelsohne ambitioniert bis astronomisch. Unternehmen welche eine tolle Zukunftsstory bzw. einen Traum und gleichzeitig quartalsweise Erfolge aufweisen können, erreichen unglaubliche Bewertungen. Beispiel: in 20 Jahren besitzen wir keine Autos mehr und lassen uns sogar von UBER-Taxis die Einkäufe bringen (Traum). Gleichzeitig eröffnet UBER in jedem Land der Welt neue Büros, generiert mehr Umsätze, stellt mehr Fahrer ein (Quarterly results). Die letzte Finanzierungsrunde im Juli ging mit einer Bewertung von USD 62,5 Mrd. USD  durch. Wahrscheinlich beteiligt sich aus dem Netzwerk der FAS AG keiner an solchen Runden, nichtsdestotrotz sehen wir derzeit viele Transaktionen bei unseren Kunden unter Schlagwörtern wie Industrie 4.0, Cybersecurity und Technologie. Was ist im innerhalb der Due Diligence nun anders, wenn man ein Unternehmen mit einer neuen Technologie erwirbt? Es bietet sich folgende Gliederung an:

1) The Dream – oder die Planung

Wie prüft man die Planung eines Unternehmens, welches ein Produkt herstellen möchte, dass es noch nicht gibt? Es geht nicht mit der gleichen Präzision wie bei einem etablierten Unternehmen, ein paar Checks sollten aber dennoch gemacht werden. Am schwierigsten ist immer der Preis. Wenn es mindestens vergleichbare Produkte am Markt gibt, sollte zumindest das der Referenzpunkt sein. Besser ist es, wenn man die Geschäftsmodelle seiner Kunden gut kennt und zumindest indikativ ein Total Cost of Ownership-Modell rechnen kann. Hier werden vereinfacht gesprochen die gesamten anfallenden Kosten der neuen Lösung mit denen der Alten verglichen um die Preisbereitschaft des Kunden zu identifizieren. In Bezug auf die Herstellkosten fragt man idealerweise in der eigenen Produktion nach einer Einschätzung. Wenn es die nicht gibt, sollte das Target in jedem Fall erste Einschätzungen von Lohnfertigern bereithalten, welche auf unterschiedliche Skalierungen abgestimmt sein müssen. Welche Menge setzen wir mit unserer neuen Technologie ab? Hier dient die eigene Kundenbasis als erste Einschätzung. Die kennt man zudem besser als den tendenziell als zu groß angesetzten „Markt“. Ein wichtiger Hinweis in Bezug auf die Risikoeinschätzung der neuen Akquisition ist auch die Frage, ob ich ggf. mit meiner bestehenden Kundenbasis bereits den Break even erreichen kann, zumindestens also im operativen Geschäft weniger nachfinanzieren muss. Der Rest der Planung hängt sehr von dem jeweiligen Geschäftsmodell des Targets ab, ist jedoch oftmals ähnlich wie in der Old economy nach Produktionsmengen und Kapazitäten strukturiert. Wichtig ist folgender Punkt: die Planung, welche Ihnen ein junges Unternehmen vorlegt stellt immer einen Erfolgsfall dar. Kein Unternehmer wird aussagen, dass der mit 50% Wahrscheinlichkeit scheitert. Die Empirie zeigt das aber. Die Wahrscheinlichkeit steigt, je jünger das Unternehmen ist. Das muss auch bei der Planung berücksichtigt werden. Die Faktoren, welche dabei berücksichtigt werden sollten sind wiederum von Geschäftsmodell zu Geschäftsmodell unterschiedlich und übersteigen den Umfang dieses Beitrags.

2) Quarterly results – die Historie

Die historischen Ergebnisse, die Normalisierung dieser Ergebnisse, die Berechnung der Nettoverschuldung etc., also die Schritte einer klassischen Due Diligence werden auch bei einem Wachstumsunternehmen gemacht, haben jedoch deutlich weniger Einfluss auf die Bewertung. Das freilich schon allein aufgrund der Tatsache, dass eine Historie, wenn überhaupt nur sehr eingeschränkt vorhanden ist. Viel wichtiger ist die Frage nach der Information in Bezug auf den potentiellen Unternehmenserfolg, welche die ersten Quartale der potentiellen Investition bereits hergeben. Insbesondere natürlich in Bezug auf die ersten Kontakte mit Kunden. Das setzt in aller Regel voraus, dass zumindest ein Produkt vorhanden ist, welches einem Kunden auch gezeigt werden kann. Wenn es noch keine Umsatzerlöse gibt, sollte zumindest das Interesse von Kunden durch Unterzeichnung von Kooperationsvereinbarungen, LOIs etc. dokumentiert sein, gleichzeitig als Signal in Bezug auf die Professionalität des Management-Teams. Welche Struktur haben die Umsatzerlöse, wenn es denn bereits welche gibt? Werden erste Testkäufe von Kunden durchgeführt um die neue Technologie auszuprobieren, wie ist die Wiederkaufrate? Folgen ggf. sogar erste größere Bestellungen?

Wird das Unternehmen dann etwas größer, benötigt man ggf. bereits ein entsprechendes Due Diligence-Team, welches sich die unterschiedlichen Unternehmensbereiche anschaut – Marketing, Vertriebsprozess, Entwicklung, das Feedback zwischen diesen Abteilungen. Manchmal wird man hier in Bezug auf die Professionalität der jungen Unternehmen überrascht, insbesondere von solchen, die Investoren aus dem Silicon Valley im Rücken haben. In aller Regel bedarf es hier jedoch beim Aufbau der Unterstützung eines größeren Investors.

Fazit

Eine Due Diligence für ein Wachstumsunternehmen kann als Grundlage für eine Investitionsentscheidung nur eine deutlich weniger präzise Unterstützung geben als eine solche für ein etabliertes Unternehmen. Einige wichtige Punkte sollten dennoch untersucht werden und liefern zumindest gute Anhaltspunkte für einen möglichen Unternehmenserfolg. Anders gesagt können Sie besser einschätzen, ob Sie den Traum, welcher Ihnen verkauft wird auch wirklich träumen dürfen.